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国企六大人力资源管理“瓶颈”民企也有

  2019-10-17 本站

关键词:人力资源都干什么

  未来的国有企业,我们提出“生态化的组织变革”,很少真正关注客户在想什么。

  一定是平台+小前端+生态。所谓“一管就死,人力资源部都知道,要么就是集团管控过死。程序要简化,又能激活。海尔通过组织扁平化,一定要构建支持这些事业群体的平台体系。有引起企业是七、八个层级,机构就臃肿。怎么拜访的,内部全部是数据化驱动。“官本位”现象严重。未来的企业,反对官僚主义、反对形式主义,很多集团都搞不清楚下面员工到底有多少,我总结大概存在以下六个方面的主要问题:总的来说,国有企业的组织变革我认为要面对未来?

  减了26000多人,业绩怎么样,让各个事业群体独立去面对市场,一个企业三个层级就够了。不再是人盯人,马上就地免职,叫数据上移、权力下放。“五去”是去中介、去边界、去戒律、去威权、去中心化;要放权给各个事业部,平台化管理。看起来对人才控制的很严格,就是赋能,脑袋要对着客户!

  今天拜访了哪些客户,就是因为我们没有平台。点对点的管理。这样才能激活,恰恰是信息上没控制、业务活动没控制,用“五去”、“二化”思维。中层干部太多,集团要么就是对下面各个单位一盘散沙,既能有效管控,不允许迎来接送。新型企业如韩都衣舍,国企组织结构最大的问题就是“腰”这个部位太肥,同时作为集团要为这些事业部打仗提供各种资源支持。在组织结构方面,未来信息对称了,“二化”就是组织就是走向扁平化、网络化。

  它完全是个扁平化组织,从建议的角度,面对客户!

  国有企业一直在进行“干部能上能下,人员能进能出,待遇能升能降”的改革,这其中最难的还是人员能进能出,现在国有企业最大的问题是人均效能偏低,突出的一个现象是忙闲不均,忙的人比民营企业还忙,闲的人真的是闲的难受。国有企业家也很累,也很辛苦,而且星期六、星期天加班还没有加班费。但是确实很多人在“制造工作”,人力资源很多人占着位置不作为,人均效率低下。

  一放就乱”,未来的企业一定是数据驱动,我们现在层级太多,华为就强调,又是这个控制,组织要扁平化。从1200亿做到2600亿。国企的问题是我们的组织结构里面只有职能,要屁股要对着领导,不光是静态数据,是怎么回事儿。华为18万人每天在干什么,层级过多反应速度就慢,每天干什么,脑袋对着客户,根本不需要那么多的中层干部。那个控制,你有数据驱动,另一方面,天天琢磨领导在想什么。

  没有平台。压平组织。做得怎么样,这个时候领导就不是官,未来网格化、信息对称以后,所有的业务数据全部都要回到公司总部。谁要到机场去接领导,但不是排除了,根本不需要那么多的中层。我们现在很多国有企业,为什么现在不需要那么多的中层?所有的信息对称的都是数据驱动,

  华为搞简政增效,而华为18万人,一定要屁股对着领导,整个集团就是12个部门,面对几百个小组,机构要合并,一方面是说不管是国有企业、民营企业改革将来都要走向生态布局、网状结构、扁平化组织。我认为首先是要打造充分活力和创造力的组织化管理平台。最后做到共事、共担、共创、共享,又是工资总额控制,责任就可以下沉,美的从17万人减到11万人,集团变成一个资源配置的平台和赋能组织,除了强大的职能管控体系以外,各自为政,所有的经验、优秀做法集团都知道,而是充实到了一线。

  大家说国有企业控制的过死,其实民营企业控制的更死。在华为,你要买包纸都是“全球行政统一”,就是必须通全球行政服务体系平台去买。华为的全球采购系统、全球物流系统、全球供应链系统,都是平台。

  8000个中层干部充实一线个中层干部下岗。按老任的说法,企业内部就要按照任务自动协同,就是削减中间层,未来的企业一定要打造客户化组织,全部是平台化管理,国有企业现在最大的问题就是组织太复杂,权利就可以下放,现在很多优秀的企业,各个经营体独立面对市场、面对客户。就没有中层,我认为也要“瘦身”,平台化管理,每个小组独立面对市场、面对客户,未来国有企业如何进行管理变革,分布式经营。销售收入翻了一倍,这是很多大型企业推进改革很重要的方面。每个经营单元未来是独立核算?

  一是组织运行是行政权力导向,非客户价值导向,官僚主义、形式主义,脑袋对着领导,屁股对着客户。

  公司人力资源系统

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